Par Les petites entreprises, détenues par des particuliers ou par des familles, constituent réellement l’épine dorsale de l’économie de ce pays, employant plus de personnes à l’échelle nationale que les grandes sociétés géantes, et répondant à la plupart des besoins de vie quotidienne.
Pour beaucoup de ces entreprises, la continuité familiale, la transition/succession de la propriété/de la gestion d’une génération à l’autre, est un enjeu énorme. J’ai travaillé pour quatre entreprises familiales différentes, dans quatre secteurs d’activité très différents, et j’ai vu quatre approches différentes de la transition des générations
La plus intéressante, c’est la continuité familiale.
La plus intéressante, je pense, était une chaîne d’épicerie locale. L’entreprise appartenait à plusieurs frères, avait une vingtaine d’années et avait tenu bon, et s’était développée, face à la pression des grandes chaînes nationales.
En tant qu’entreprise familiale, il n’était pas surprenant que de nombreux membres de la famille des frères (épouses, enfants et frères et sœurs) y travaillent. Ce qui était surprenant, c’était la structure d’emploi de la famille. Chacun des frères gérait différents magasins. Quand un membre de la famille voulait travailler dans l’entreprise, ils obtenaient des emplois avec leurs beaux-parents, en quelque sorte.
La petite histoire est que les enfants de mon âge ont tous travaillé pour leurs oncles, pas pour leurs pères. Le processus était intéressant à observer en tant que jeune employé, et au fil des ans, j’ai été impressionné par la sagesse des frères. Ces gars-là étaient des hommes d’affaires avisés et des gestionnaires astucieux.
Lorsque leurs enfants ont commencé à travailler, ils ont commencé au bas de l’échelle, en attendant le comptoir de la boulangerie, en approvisionnant les étagères, en ensachant les produits d’épicerie, etc. En travaillant dans les magasins de leurs oncles, chaque membre de la génération suivante a pu choisir s’il s’appliquait, s’il travaillait simplement pour gagner un peu d’argent, ou s’il se foutait de la gueule du monde.
Les oncles étaient capables de superviser objectivement leurs jeunes parents, tout en écoutant et en soutenant leurs chefs de rayon (qui pouvaient donner un feedback honnête sans tomber dans le piège « personne ne peut critiquer l’enfant du patron »), et faisaient preuve de très peu de favoritisme ou de traitement préférentiel que j’ai pu voir. Je ne me souviens pas qu’un seul des enfants qui étaient mes pairs ait été promu à de meilleurs emplois ou à des salaires exorbitants. S’ils travaillaient dur, ils étaient formés et encadrés. Lorsqu’ils se relâchaient, ils se faisaient engueuler, tout comme moi, ou ils étaient mis à la porte
Il y a aussi des enfants qui ont été mis à la porte.
Un couple de jeunes qui avaient quelques années de plus que moi semblait véritablement intéressé par le métier. Après avoir travaillé dans plusieurs départements d’un magasin, l’un des garçons avait été transféré dans le magasin où je travaillais pour commencer sa formation d’assistant manager, là encore, avec son oncle. Ayant travaillé de l’intérieur et de l’extérieur, ce rejeton, d’après ce que j’ai pu voir, n’a rencontré que peu de résistance ou de ressentiment de la part des autres employés et des chefs de rayon lorsqu’il est devenu directeur général. Il n’était pas là simplement parce qu’il était le fils du patron. Il avait travaillé et gagné son chemin pour y arriver.
Pour cette entreprise, le processus conscient, planifié, de test et de formation (et de désherbage) de leurs enfants en tant que participants à l’entreprise familiale a porté ses fruits lorsque les frères ont, à leur tour, transmis la gestion de cette épicerie prospère à la génération suivante.
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