Qu’est-ce qu’un bon service à la clientèle ?

Toutes les entreprises prétendent valoriser et fournir un excellent service client. Mais le fait est que peu d’entreprises comprennent les composantes du modèle de service client qu’elles promettent, ou fournissent le niveau de service client attendu. En fait, selon un sondage, 78 % des clients interrogés ont choisi de ne pas effectuer un achat prévu en raison d’un service médiocre, et 60 % des acheteurs étaient prêts à essayer une nouvelle marque ou une nouvelle entreprise uniquement pour recevoir un meilleur service ailleurs.

Dans un environnement où tous les concurrents proposent de larges sélections, des marques similaires et des prix bas, un excellent service client est ce qui différencie les détaillants de leurs concurrents. Pourquoi alors un service client médiocre ou mauvais est-il monnaie courante, et comment la direction peut-elle faire la différence ?

L’environnement du commerce de détail d’aujourd’hui

Définitions du service client

Les grandes entreprises connues sous le nom de « category killers » et de « mass discounters » dominent le marché de la vente au détail, avec en tête la plus grande entreprise du monde actuel, Walmart. La maîtrise des coûts est la ligne de fond absolue, la concurrence est incessante et les marges sont sur le fil du rasoir. Suite aux succès de Walmart et d’autres entreprises similaires, deux modèles différents de service client ont émergé :

Pourquoi une mauvaise expérience client est-elle courante ?

Bien que la technologie et l’approvisionnement mondial aient rendu chaque stratégie de service client viable, chacune d’entre elles dépend d’une main-d’œuvre pour mettre en œuvre les stratégies respectives. L’incapacité à fournir le niveau de service client prévu est plus probablement une défaillance du facteur humain, plutôt que des capacités techniques d’une entreprise. Alors que les consommateurs ont été positivement affectés par l’efficacité de la technologie et de l’approvisionnement mondial, qui a conduit à un plus grand choix à des prix plus bas, les employés travaillant dans le secteur de la vente au détail ont été négativement affectés par la diminution du nombre d’emplois, de la mobilité ascendante et des salaires. En conséquence, le taux de rotation est élevé et le moral des employés est bas. Paradoxalement, ces employés sont le plus souvent le point d’interaction avec les clients.

Le secteur du commerce de détail reste l’un des plus grands employeurs du pays, représentant 14,6 millions d’emplois en 2010 (12 % des emplois). Cependant, en 1999, l’industrie employait près de 23 millions de travailleurs. En outre, les salaires ont considérablement diminué au cours des 30 dernières années et le travail à temps partiel est devenu l’archétype de l’emploi dans le commerce de détail. En conséquence, le commerce de détail est devenu l’industrie de dernier recours pour les travailleurs déplacés à tous les niveaux d’expérience, d’éducation et de désespoir.

En plus des problèmes de moral créés par ce que beaucoup considèrent comme un «emploi sans avenir», les gestionnaires doivent travailler avec un ensemble de plus en plus diversifié de travailleurs sous-éduqués qui ont peu d’incitation à rester avec un employeur particulier. La compétence limitée en anglais (LEP) est également un problème, car de nombreux travailleurs n’ont pas les compétences de base en anglais et en littératie pour effectuer toutes les fonctions du poste.

Les directeurs de magasins de détail sont généralement contraints de traiter avec un groupe d’employés en rotation constante, avec des taux de rotation annuels de 200% à 300% qui grignotent le temps et les ressources des départements RH et des professionnels de la formation. Certains observateurs pensent qu’un nouveau cadre de «travailleurs de service migrants» qui passent d’un emploi de détail à l’autre, n’acquérant aucune nouvelle compétence et obtenant peu de gains salariaux, deviendra la force de travail dominante dans le commerce de détail et les autres entreprises de services.

La formation des employés est un élément essentiel de la stratégie de l’entreprise.

Comment améliorer le service à la clientèle

L’approche adoptée par la direction pour améliorer l’expérience client dépendra de celui des deux modèles de service client qui est recherché. Et le choix du modèle dépendra de ce qui suit :

• Démographie de la clientèle souhaitée. Selon son rapport, la prochaine décennie devrait voir se creuser l’écart entre les « nantis » et les « démunis » en termes de richesse, d’éducation et de techno-littérature. Les 10 % des ménages les plus riches représenteront une part croissante du revenu total, tandis que les jeunes seront de plus en plus orientés vers la technique, plus à l’aise avec les lieux de libre-service et moins exigeants en matière d’interaction humaine. Un détaillant prospère sera conscient de ces données démographiques et d’autres encore, et adaptera son marketing et son service à la clientèle pour faire appel à la démographie de marché souhaitée qui est susceptible de rapporter les plus grands profits.
• La technologie disponible. La technologie a eu un impact profond sur le secteur de la vente au détail, permettant de relier « juste à temps » toutes les parties de la chaîne de production, d’éliminer le comptage fastidieux et sujet aux erreurs des produits en stock, et d’accroître l’efficacité des caissiers grâce à des visuels améliorés, au balayage automatique et aux caisses enregistreuses calculant la monnaie. D’ici quelques années, la signalisation et les changements de prix des produits se feront par le biais d’un ordinateur central, ce qui permettra de mettre automatiquement à jour les prix et les niveaux de stock dans tout un magasin, un territoire, une région ou une entreprise en quelques minutes. Cependant, l’installation ou la mise à niveau d’une technologie nécessite un investissement initial important dont le retour sur investissement s’étale sur des mois et des années. La réussite sur un marché à faible coût et à commodité maximale nécessite une utilisation intensive de la technologie.
• Capital disponible. La capacité d’une entreprise à accéder à des fournisseurs étrangers, à ajouter une diversité de produits, à améliorer l’aménagement des magasins et à utiliser la technologie pour modifier son profil existant dépend souvent du montant du capital auquel elle peut accéder. Les grandes entreprises disposent généralement d’une plus grande variété de sources de financement que leurs concurrents plus petits. Sans un capital suffisant, il est difficile d’atteindre l’échelle nécessaire pour générer des remises d’achat importantes ou employer une technologie moderne.
• Objectifs de l’entreprise et environnement concurrentiel. Le succès d’un magasin dépend très probablement de l’environnement concurrentiel dans lequel il se trouve. Walmart est connu pour prendre des parts de marché aux petits détaillants, détruisant souvent les commerces de détail locaux d’une petite ville. Les entreprises qui essaient de «surpasser» Walmart n’ont généralement pas réussi, car elles n’ont pas les capacités que la grande entreprise peut employer. D’un autre côté, certaines entreprises très prospères se contentent d’être le numéro deux ou trois sur un marché suffisamment grand pour supporter de multiples fournisseurs, afin de pouvoir elles aussi concurrencer une approche du marché à faible coût et à haute technologie. D’autres acteurs du marché préfèrent se disputer une part de marché plus petite et des bénéfices plus élevés en offrant une expérience différente, «à haut niveau de contact personnel».

Ces deux voies de concurrence sur la base de la «qualité» du service ont des effets nettement différents sur le lieu de travail et sur les emplois, et nécessitent des approches de gestion différentes. Trop de managers ne parviennent pas à différencier les modèles de service à la clientèle, les mélangeant pour produire un vague ensemble de mesures sans signification et des performances médiocres. Comprendre ce que veut le client ciblé – prix bas ou personnalisation, commodité ou relation – et atteindre ses objectifs nécessite une stratégie ciblée et disciplinée qui s’étend à toute l’organisation.

Modèle 1 : prix bas et commodité

Dans ce modèle, la direction exerce généralement un contrôle total, avec peu d’autonomie accordée aux employés de première ligne. Des politiques et des procédures détaillées doivent être mises en place pour les employés, avec des mesures de performance détaillées qui sont facilement mesurées et constamment contrôlées.

Il est nécessaire de mettre en place des politiques et des procédures détaillées pour les employés.

Dans la mesure du possible, l’interaction entre les employés et les clients est évitée, en s’appuyant plutôt sur la disposition physique, la signalisation et les marques populaires pour guider les clients vers les produits souhaités de manière rapide et efficace. Si l’interaction avec les clients est essentielle, des employés spécialement formés sont généralement facilement identifiables et disponibles sur le marché. Ces employés sont susceptibles d’être mieux rémunérés et d’avoir des possibilités d’avancement au sein de l’organisation. Les compétences relationnelles, la flexibilité et la résolution de problèmes sont des exigences clés de leur poste, ainsi que des capacités souhaitables au fur et à mesure qu’ils progressent dans la hiérarchie de commandement.

La plupart des employés, cependant, sont engagés dans la réception, le stockage, le comptage et le remplacement des stocks plutôt que dans le contact direct avec les clients, et sont susceptibles de partir après de courtes périodes d’emploi. Les compétences en matière de recrutement et d’embauche sont essentielles pour la gestion, mais heureusement, ces emplois sont peu qualifiés, nécessitent peu de formation et peuvent être appris relativement rapidement sur le tas. De nombreuses entreprises prospères choisissent de faire appel à des travailleurs à temps partiel et saisonniers, plutôt qu’à des employés à temps plein qui risquent d’être mécontents de la mauvaise qualité du travail et du manque de possibilités d’avancement.

Si votre stratégie privilégiée est un faible coût et une commodité maximale, vous devez :

• Concevoir votre magasin avec des zones de produits facilement identifiables avec une combinaison de panneaux aériens, d’allées, de sections et d’étagères afin que les clients puissent localiser rapidement les articles qu’ils cherchent à acheter. Le libre-service est l’objectif principal, complété par des caisses rapides et des délais minimaux.
• Limitez vos produits aux marques avec lesquelles le client est familier, et qui nécessitent peu d’instructions ou d’explications de la part du personnel du magasin concernant l’installation ou l’utilisation. Lorsque vous vendez des produits similaires, différenciez-les par le prix et/ou fournissez une signalisation qui détaille les caractéristiques de chacun.
• Complétez votre magasin physique par un site Web et une présence sur les médias sociaux faisant l’objet d’une promotion agressive afin d’encourager les achats en ligne et une présence physique minimale dans le magasin. Votre site Web devrait inclure les mêmes (sinon plus) rabais et promotions que le magasin physique pour stimuler l’activité.
• Focaliser les tâches des employés sur la réception des produits entrants, le déplacement du produit vers les étagères du magasin et leur remplacement, la surveillance des niveaux de stock sur le plancher de vente pour minimiser les « sorties », le changement et la mise à jour des prix, et les retours de marchandises défectueuses pour une récupération maximale du vendeur. Insistez sur les facteurs de performance mesurables auprès de la main-d’œuvre et remplacez les employés qui ne respectent pas les normes minimales.
• Recruter continuellement des employés en raison du taux de rotation supérieur à la moyenne. Les jeunes qui entrent sur le marché du travail pour la première fois ou les travailleurs retraités qui sont physiquement capables d’effectuer les tâches quotidiennes sont susceptibles de rester plus longtemps que les travailleurs expérimentés qui recherchent un travail plus épanouissant.

Modèle 2 : Service personnalisé approfondi

Le service client dans cet environnement est plus probablement défini par la qualité de l’interaction entre l’employé et le client que par la rapidité ou la dépense de la transaction d’achat. Bien que la gestion des stocks reste importante, le nombre et la diversité des produits dans un magasin à service personnalisé et à fort « toucher » sont généralement inférieurs à ceux que l’on trouve dans un environnement de libre-service de grande distribution.

Les employés sont formés pour bien comprendre les capacités et les limites de chaque produit, fournir des instructions ou des explications pour leur utilisation, et promouvoir les ventes en fournissant des réponses, puisque les clients sont moins susceptibles d’avoir un produit prédéterminé en tête comme on le trouve habituellement dans un milieu libre-service. En d’autres termes, leur visite au magasin est motivée par le besoin d’une solution qui reste à découvrir.

Les employés du magasin, dans ce type d’environnement de libre-service, ont pour mission d’aider les clients à trouver des solutions.

Les employés de magasin dans ce modèle de service ont généralement une formation spécialisée, un certain degré d’autonomie et une attitude positive, car ils gagnent probablement un salaire supérieur à la moyenne et sont probablement à temps plein avec des avantages sociaux. Peu de ces caractéristiques se retrouvent chez les mass discounters. En même temps, les employés doivent souvent atteindre des objectifs de vente plus élevés tout en continuant à effectuer des tâches liées à l’inventaire et à la tarification. Si vous avez choisi d’offrir un service approfondi dans un environnement très tactile, vous devez :

• Concevoir votre magasin de manière à encourager le furetage et les ventes de produits complémentaires. L’objectif du design et du décor est d’encourager les séjours prolongés, et non l’efficacité comme le ferait un magasin axé sur le bas prix et la commodité. Des entreprises comme IKEA et la division de la chaîne d’épiceries H-E-B font un excellent travail pour diriger les acheteurs dans leurs installations et s’assurer qu’ils voient la plupart des marchandises disponibles à la vente.
• Employer des spécialistes de produits pour les produits qui sont techniquement complexes, plus chers ou populaires afin d’encourager l’interaction entre l’employé et les clients potentiels. L’employé doit exécuter des démonstrations continues des produits pour attirer un public d’acheteurs potentiels.
• Établir des «clubs d’acheteurs privilégiés» et des listes de diffusion de clients intéressés qui peuvent être sollicités pour des promotions spéciales, des événements et des ventes exclusives. Les vendeurs devraient être encouragés à maintenir leur propre cadre de clients «spéciaux» pour construire une relation durable avec le magasin. Les promotions peuvent inclure des réductions de prix applicables lors de la prochaine ou de la deuxième visite au magasin. Par exemple, un client qui achète un article de 100 euros peut recevoir un coupon d’une valeur de 10 euros qui sera utilisé lors de sa prochaine visite, plutôt que d’être appliqué au moment de l’achat initial. Cette pratique encouragera des visites plus fréquentes et favorisera une affinité durable avec votre entreprise.
• Minimisez les tâches physiques des vendeurs du magasin, en les concentrant sur la génération d’un plus grand volume de ventes. Embauchez des employés qui reflètent l’image appropriée du magasin, en cohérence avec la démographie de votre clientèle souhaitée. Par exemple, si votre marché principal est celui des personnes d’âge moyen et plus, vos vendeurs doivent avoir la même démographie. Si votre client type est un techno-geek à la recherche de la dernière et de la plus grande innovation technique, assurez-vous que vos vendeurs sont tout aussi compétents en matière de technologie et du jargon qui l’accompagne.
• Mettez en place un processus de recrutement, d’évaluation et d’emploi étendu pour employer les personnes les plus qualifiées disponibles, et investissez dans leur formation. Vous devriez faire tout votre possible pour minimiser le roulement du personnel, car chaque employé aura une valeur accrue plus longtemps il travaillera avec l’entreprise. Procédez à des promotions au sein de l’entreprise chaque fois que cela est possible afin d’encourager leur engagement envers vous et votre philosophie. Tout comme vous attendez de vos employés qu’ils entretiennent de bonnes relations avec vos clients, vous devez faire l’effort et prendre le temps d’établir des relations avec vos employés.

Mot final

La vente au détail – la vente de produits – est le nerf de la guerre et la source ultime de revenus pour tous les acteurs de la chaîne de production. C’est à la fois la fierté et la honte des entreprises es. Les consommateurs apprécient les produits de tous types fabriqués dans le monde entier à des prix abordables pour la plupart des citoyens. Dans le même temps, la poussée vers une baisse des coûts et une plus grande efficacité a créé des conditions de travail lamentables pour la plupart des employés du commerce de détail.

Enfin, on espère que la technologie éliminera les tâches les plus fastidieuses et répétitives du travailleur moyen du commerce de détail prévalant dans le modèle Walmart de service à la clientèle. Si cela se produit, le commerce de détail sera le vecteur des carrières à long terme et de la satisfaction au travail dont jouissent les employés et redeviendra le paradigme du commerce.

Comment se sont déroulées vos expériences en tant que client ? Comment suggéreriez-vous aux entreprises d’améliorer votre expérience client dans le commerce de détail ?