Comment être un bon manager d’entreprise pour bien coordonner les autres

Dans la vie quotidienne, la plupart d’entre nous ont fait l’expérience de la «gestion» des autres, qu’il s’agisse d’organiser une collecte de fonds pour une église ou de diriger une équipe d’employés. Défini simplement, le management est l’acte de coordonner les autres pour atteindre un objectif. Le processus implique la planification, l’attribution des tâches, la surveillance, la fourniture d’un retour d’information et, lorsque cela est nécessaire, la correction.

Il existe une variété de styles de gestion différents, chacun orienté vers des organisations et des situations différentes. Par exemple, la culture militaire axée sur le commandement et la discipline peut être essentielle sur le champ de bataille, mais ne se transfère généralement pas à la culture plus décontractée d’un cabinet d’avocat.

Votre style de management

En tant que nouveau manager ou manager en quête de plus de responsabilités, vous seriez bien inspiré d’observer les autres managers autour de vous pour apprendre ce qui suit :

Les erreurs courantes des managers

Vous pouvez adopter le style privilégié par votre organisation, vos mentors et d’autres managers performants, mais vous ne réussirez pas si vous ne parvenez pas à éviter les pièges managériaux les plus courants :

Manquer d’orientations claires

Sans objectifs clairs, il est impossible de travailler vers un but. Un employé dont les objectifs ne sont pas explicités est susceptible de lambiner toute la journée, d’obtenir peu de satisfaction personnelle et d’accomplir encore moins pour l’entreprise. Les managers qui ne parviennent pas à communiquer clairement ce qui est attendu de leurs subordonnés ne peuvent pas superviser une équipe performante.

Ne manquez pas d’inclure l’un ou l’autre ou tous les éléments suivants lorsque vous attribuez des tâches à votre personnel :

• Description du projet. Quel est le travail à effectuer ? Quelles sont les ressources impliquées ? Quel est le résultat attendu ? Les gestionnaires qui fournissent des détails approfondis lors des affectations de travail ont plus de chances d’atteindre les résultats escomptés.
• Responsabilités. Qui effectue le travail ? Comment le coordonner pour minimiser les doublons et les retards ? Attribuez des tâches détaillées pour éviter la confusion et maximiser l’efficacité.
• Les horaires. Quelles sont les échéances d’un projet ou d’une mission de travail ? Quels sont les points de référence à atteindre ? Quand le travail doit-il être achevé ? L’absence d’un calendrier transmet une faible priorité aux employés.
• Objectifs. Quel est l’objectif que vous cherchez à atteindre ? Est-il clairement défini ? Spécifique ? Réaliste ? Tangible ? Les objectifs vagues et indéfinis font traîner les projets et font grimper les coûts parce que personne ne sait quand le travail est terminé.
• Processus. Comment le travail doit-il être effectué ? Quelles sont les activités requises et dans quel ordre ? Une formation est-elle nécessaire ? Des conflits et des frustrations peuvent survenir lorsqu’un subordonné accomplit une tâche d’une manière inattendue pour le gestionnaire, même si les objectifs de travail sont atteints.

Les bons managers s’assurent que leurs subordonnés comprennent les directives par la répétition, la reformulation et le retour d’information. Ils font attention aux mots qu’ils utilisent, à la façon dont ils disent ces mots, et à la façon dont ils utilisent le langage corporel pour renforcer leur message. Si les managers écoutent les mots et observent l’attitude tacite de leurs subordonnés, ils peuvent s’assurer que leur message a été accepté.

Se concentrer sur les intangibles, et non sur les mesurables

En tant que manager, comment définissez-vous un service client supérieur ? Des termes comme «bon», «génial», «supérieur» et «excellent» font de merveilleux textes publicitaires, mais ils sont inutiles comme objectifs pour un manager. Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer. Traduisez tout objectif vague en spécifications concrètes qui peuvent être observées, calculées et comparées de manière objective.

Les objectifs de l’entreprise doivent être mesurables.

Par exemple, le directeur d’un magasin de détail pourrait évaluer un caissier en fonction du nombre de clients servis par équipe, du nombre de transactions annulées nécessaires ou de l’exactitude du solde de caisse à la fin d’une équipe. Un contremaître d’atelier pourrait juger un soudeur par le coût des fournitures consommées pendant un quart de travail ou la quantité de tâches accomplies, et un rédacteur en chef pourrait juger un écrivain par les délais respectés ou non, le nombre de mots ou d’articles achevés, et les statistiques de lectorat.

Jouer le jeu du blâme

Depuis qu’Adam a reproché à Eve son rôle dans le fiasco de la pomme, les humains ont cherché à attribuer aux autres la responsabilité d’un échec. Cette tendance est particulièrement prononcée lorsque la conséquence de l’échec est jugée importante. Comme le fait de réussir ou de ne pas réussir à atteindre des objectifs et à respecter des délais est souvent un critère primordial pour l’avancement, le «jeu du blâme» est un passe-temps favori dans les entreprises du monde entier.

Les erreurs et les conséquences involontaires sont inévitables. Malgré des recherches considérables, une attention particulière aux détails et des efforts extraordinaires, comme l’a dit le poète Robert Burns, «les plans les mieux conçus des souris et des hommes tournent souvent mal». Attribuer des blâmes est une façon pour le manager paresseux d’éviter les tâches difficiles d’analyse et de correction, et cela conduit généralement à un mauvais moral, à une tendance organisationnelle à cacher les mauvaises nouvelles, et à la tendance à jeter les subordonnés sous le bus.

Les nouveaux managers ne parviennent pas toujours à trouver une solution à leurs problèmes.

Les nouveaux managers ne se rendent souvent pas compte que leur avenir au sein d’une entreprise est lié à la réussite de leurs subordonnés, et non au travail qu’ils accomplissent par eux-mêmes. En réalité, leur travail est le succès ou l’échec des personnes en dessous d’eux. Rendre un subordonné responsable d’un échec n’est jamais un alibi efficace. Prendre des responsabilités et fournir des résultats favorables sont les seuls critères sur lesquels les managers sont jugés. Ceux qui font des subordonnés des boucs émissaires finissent par détruire la cohésion de l’équipe, et finalement leur carrière stagne ou s’arrête avec l’organisation.

Utilisation inappropriée de la colère

La colère est une émotion puissante qui peut conduire à l’agressivité et à la destructivité lorsqu’elle n’est pas contrôlée. Par conséquent, de nombreux managers refoulent leurs émotions en pensant, à tort, que la colère n’est pas acceptable sur le lieu de travail. Cependant, des études montrent que la colère peut être une stratégie efficace pour encourager l’activité et changer les attitudes des autres. Les émotions sont paradoxales – elles affectent votre comportement et votre comportement les affecte. Les bons managers apprennent à contrôler leur comportement et à utiliser leurs émotions pour améliorer la communication sur le lieu de travail et pour mieux influencer leurs subordonnés.

Exprimer sa colère de manière appropriée revient à ajouter un point d’exclamation à une phrase. Elle fait monter les enjeux, souligne les problèmes et communique quelles actions ou quels résultats sont souhaitables et lesquels sont inacceptables. La colère devient un problème pour les managers lorsqu’elle est non dirigée – détournant l’attention des circonstances ou de l’incident qui l’a provoquée – ou lorsque leur réaction dépasse les bornes.

Par exemple, les nouveaux managers sont souvent frustrés et en colère lorsque les objectifs de l’équipe ne sont pas atteints. Plutôt que d’identifier et de traiter les causes sous-jacentes de l’échec, ils deviennent pétulants et non communicatifs, punissent tout le monde dans l’équipe avec mauvaise humeur et, pire encore, laissent les subordonnés déchiffrer la situation par eux-mêmes. Les mauvais managers peuvent réagir de manière excessive et attaquer leurs subordonnés en leur attribuant indûment des défauts ou des motifs injustes ou non pertinents dans la situation. Aucune de ces réactions ne favorise le succès de l’organisation ou de l’équipe.

La familiarité

Tout le monde aime être un bon gars. Les amitiés se développent généralement en raison d’intérêts partagés et d’expériences communes. Par conséquent, le lieu de travail est le point de départ de nombre d’entre elles. Il affirme que ceux d’entre nous qui ont un meilleur ami au travail ont sept fois plus de chances d’être engagés dans ce travail. Les sondages Gallup montrent de même que les amitiés proches au travail augmentent la satisfaction des employés de près de 50 %.

Cependant, les bons managers et leaders apprennent à définir les limites entre l’amitié et le travail de manière à ce que les deux parties connaissent les règles. Les amis acceptent les faiblesses et les idiosyncrasies des uns et des autres sans se juger ou essayer de changer l’autre ; mais un manager doit constamment évaluer ses subordonnés et changer leur comportement si nécessaire.

La relation d’amitié au travail est plus importante que les relations de travail.

Il est plus important que les employés aient confiance et respectent leurs supérieurs que des apprécier. Les subordonnés doivent savoir quelles sont les lignes à ne pas franchir et comprendre qu’en dernière analyse, le bureau est un lieu de travail, pas de relations sociales.

Bonnes manières

Les managers peuvent oublier que leurs subordonnés sont des personnes dotées d’un libre arbitre, plutôt que des ressources échangeables et non distinctes. Les bonnes manières se reflètent dans les choses que nous disons et faisons pour montrer notre respect et mettre les autres à l’aise. Elles sont l’empathie en action, une façon de dire à l’autre : «Tu comptes».

Pendant la majeure partie du siècle dernier, les collègues de travail étaient reconnus par l’honorifique M., Mme ou Mlle couplé à leur nom de famille. Cette formalité était un signe verbal de respect et un signal, pour le supérieur comme pour le subordonné, de la nature volontaire de la relation supérieur/subordonné. Ces rappels culturels ont été perdus dans la vague d’informalité sociale de ces 30 dernières années.

L’utilisation de «s’il vous plaît» est une pratique courante.

L’utilisation de «s’il vous plaît» et «merci» est particulièrement importante dans l’environnement pressurisé des entreprises modernes. Les managers doivent se rappeler que la plupart des employés ont le choix de l’endroit où ils travaillent et du niveau d’engagement qu’ils apportent à leur travail. Le besoin de reconnaissance et d’appréciation est universel, et constitue un facteur clé de la satisfaction au travail – les expressions libérales et fréquentes de gratitude et de respect font partie intégrante d’une bonne gestion.

Mot final

L’évolution d’un manager vers un leader est le plus souvent un voyage continu de faux pas, de corrections de trajectoire et de triomphes périodiques, apprenant en cours de route ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ce qui est important et ce qui ne l’est pas. En évitant ces erreurs courantes, vous pouvez accélérer votre progression dans les rangs de la direction de votre entreprise et vous assurer une saine productivité de la part de vos employés et des éloges de la part de votre organisation.

Comment éviter de commettre des erreurs en tant que manager ?